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    醫藥企業如何在“死海效應”中乘風破浪

    時間: 2021-04-02 16:41:30來源:江蘇省醫藥有限公司 朱雨聲 作者:admin

      在以色列和約旦之間的沙漠裂谷中,有一處世界上最低的湖泊,被稱為“世界的肚臍”。由于湖泊所在地區的氣溫太高,以至于周邊流入湖泊的水都蒸發掉了,而在湖中留下了高濃度的鹽分,致使水中沒有生物存活,它便是世界著名的死海。

      咨詢顧問布魯斯·韋伯斯特在工作中發現:一些企業在發展到一定階段時,能力強的員工容易離職,離職后也容易找到好工作;能力差的員工傾向于留著不走,離職后也不太好找工作,年頭久了就變成企業的中高層。他將這種現象稱作“死海效應”:優秀的員工像死海的水一樣蒸發掉,留下不優秀的員工比例就變得很高。長此下去,企業終將倒閉。

      奇虎360公司創始人周鴻祎也曾就“死海效應”在微博中公開稱:公司部門領導和人力資源部門要定期清理小白兔員工(“小白兔員工”源于馬云一說:“公司員工一般分為三種:一種是‘野狗’式的員工,這種人雖然能力很強,但是態度很差,嚴重影響公司的團結,必須清除;一種是‘獵犬’式的員工,這種人不僅能力很強,而且態度認真,待人誠懇,團隊意識強,正是我們珍惜的人才;一種是‘小白兔’式的員工,這種人態度很好,待人熱情,團隊意識也不錯,但是能力很差,做不出業績,也是遲早要被淘汰的?!保?,否則就會發生“死海效應”。也提到了能力強的員工容易離職,是因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高。這個觀點受到了網友們的熱議,根據站立的角度不同,大致可以分為兩派:企業支持派和員工反對派。企業管理者為了實現企業持續穩定高效發展,支持淘汰貢獻度較低者;企業員工反對的原因在于首先不贊同企業留下的員工就是弱者,其次表示由于企業不好的工作環境或管理者的胡亂作為引起員工的不滿才導致人才流失。

      所有企業的共同目標是生存和發展,而從“企”字的象形釋義來看,“人才留住了” ,企業才有生存發展的根本。所有的企業及其HR部門都在為了招攬配置人才、培養開發人才和科學使用人才孜孜探索。也正因這種需求,挖掘人才的“獵頭”頻頻出現。然而,無論是原有的人才,還是“獵聘”而來的人才,企業是否能長久留???當企業留不住人才,出現“死海效應”,是因為企業發生了哪些不當的行為?醫藥企業因為行業的特殊性,又該如何突破重圍,在“死海效應”中乘風破浪?

      一、企業出現“死海效應”的原因

      企業出現“死海效應”的原因五花八門,簡單地來說,可歸納為兩個方面:一是優秀的員工離職率較高,二是不優秀的員工占比較高。

      “知藥客”根據薪智公司數據庫750家醫藥公司2018-2019年離職數據報告計算了每個行業的離職率平均值,并且做了如下圖表: 

      從上圖可以看出,相比其他行業,醫藥行業每個職級的離職率都是最低的。

      此外,在公布的2019年的市場薪酬數據白名單中,醫藥行業的行業增長和薪酬增長都維持穩定的高位;報告采集了750家醫藥公司的數據,醫藥人的平均離職率僅為5.91%,為所有行業中最低的。

      所以,對于在整個醫藥行業總體向好的勢態下,如果醫藥企業仍出現了“死海效應”,勢必要組織體檢了。

      優秀的員工為什么離職?

      做企業管理的人應該了解,離職率可以衡量企業內部人力資源流動狀況,也可以反映出企業對員工的吸引和滿意情況。企業保持一定的離職率(通常情況下不超過5%,離職率=某一時期內離職人數/該時期內累計在冊人數×100%),即通過優勝劣汰保持一定程度的員工流動性,可以使企業在市場激烈的競爭中,保持一定的活力和競爭力。但離職率過高,尤其是優秀員工的離職率過高,則表明企業與員工之間的勞資關系存在比較嚴重的矛盾,企業的凝聚力在下降,也會導致人力資源成本增加、組織效率下降。所以,企業要控制離職率,就要了解員工,尤其是優秀員工離職的原因,懂他們的心。這里需要解釋一下優秀員工的涵義,上述中提到的優秀員工泛指在除中高層管理者之外的員工中工作能力強、績效突出的人。

      不過如果企業管理者想通過HR調取本企業的員工辭職信來羅列出離職原因,結果可能會徒勞。因為在實際工作中,通常員工離職都不會把真實的原因寫出來,比如薪資待遇太低或者忍受不了上級領導的臭脾氣,總要給領導留點面子,也總要顯得自己不是刻薄膚淺的人。大多數人離職報告寫的很簡單且趨向于一致,把離職原因歸于自己—要么是自己的能力不足,生怕耽誤企業的發展,要么就是自己的家庭原因。

      對于員工離職的原因,許多網站通過匿名調查,給出了各式各樣的答案統計,綜合比較,排在前五名的原因分別是:第一名,對薪酬福利待遇不滿意;第二名,對管理者或直屬上級不滿意;第三名,覺得企業的管理制度不合理;第四名,對工作環境和條件不滿意。第五名:個人家庭原因。而優秀員工離職的原因排在前五名的分別是:第一名,對管理者或直屬上級不滿意;第二名,覺得企業的管理制度不合理;第三名,對薪酬福利待遇不滿意;第四名,感覺目前的工作缺乏發展前途;第五名:個人家庭原因。對比來看,無論是普通員工還是優秀員工,排名前三的離職原因都與管理者、薪酬待遇和自己有關。尤其是優秀員工的離職原因,第一名,與“人”有關,優秀員工不滿意上級領導,包括性格、價值觀、行事風格等方面;第二名,與“事”有關,優秀員工無法適應或不認同企業的管理制度、工作流程、企業文化等;第三名,跟“物質”有關,自己的物質訴求—薪酬福利待遇沒有得到滿足。從心理學角度來說,優秀員工在企業的追求的可以總結為:一是價值,二是變得更有價值。這在一定程度上也印證了馬斯洛需求層次理論。所以,作為企業管理者,如果讀懂了優秀員工的心,滿足了員工的需要,想趕走優秀員工都難。

      不優秀的員工為什么留下?

      一方面,那些傾向于留下來的可以說才能與效率較低的員工因為自身的較低需求被滿足或者說滿足感更強,他們在上級管理上要求更少、制度管理上更易遵守,他們珍惜現在這份工作,即使遇到職場問題,也不會輕易選擇離開。

      另一方面,除了企業不合理的績效考核和淘汰機制外,這部分人群包容度更高,傾向于保全自己,成為維護關鍵體系的好手,承擔他人不愿承擔的責任,最后企業就不會淘汰他們,甚至離不開他們。

      二、企業應該怎么做?醫藥企業應該怎么做?

      生活中,當我們不舒服生病時,會選擇去醫院做個診斷,為了身體的健康,即使沒有病癥,我們也會選擇一年一度的體檢。同樣的,當企業員工活力不足、團隊執行力差、優秀員工頻繁跳槽……這些表象背后都有更深層次的原因,我們需要對企業進行體檢、診斷和治療。下面從幾個方面談談如何降低“死海效應”的發生風險。

      1.定期對優秀員工做思想調研。優秀員工離開企業,就像男女分手一樣,很多是沒有必要的,可偏偏就到了出現問題不得不分手的那一步,之前不溝通、不解釋、不化解。優秀的管理者,應該是在企業和員工之間創造雙贏。企業的管理者要定期對員工進行談心談話、思想調研,堅持以人為本的思想,從群眾中來,到群眾中去,了解優秀員工的所需所想,發揮民主優勢效能,就像維護客戶關系一樣,平時多做優秀員工關系保養,讓優秀員工感受到尊重和關注,并發揮他們的主觀能動性。發現問題,梳理問題,總結問題,及時制定整改方案并認真落實。

      2.制定人才/優秀員工發展戰略。管理者應該清楚企業需要什么樣的人才,尤其對于醫藥企業來說,醫藥企業(包括生產企業和經營企業)有企業的一般性,又有其特殊性。其特殊性在于藥品的特殊性及從業人員的資格和專業性,也在于行業政策影響頻繁性和低成本競爭常態性。所以醫藥企業的人才數量和質量也決定了其發展質量,但并非要求招聘的員工都要是“高精尖”人才。利用好“二八定律”,抓住關鍵少數,發揮好人才杠桿作用,完善招人用人機制,從不同年齡段的離職率來看,30歲以下的員工離職率最高,所以還要加強對年輕人才的關注與培養,增強年輕人才的歸屬感和事業心。我們招聘一個人,說到底是招聘人身上的才能,將合適的人放到合適的崗位,讓專業的人做專業的事。利用個人成長地圖,訂立個人職業生涯規劃,使所用的人才都能看到未來,而非沒有發展空間。

      3.建立對管理者的優化機制。對于一個員工來說,企業里對其工作影響最大的不是企業老板,而是其直屬上級,而優秀員工的直屬上級一般都是企業的中層管理者。中層管理者的管理水平、工作風格都會對優秀員工產生潛移默化的影響。華為公司創始人任正非曾說:華為剛開始應用“末位淘汰制”,經過一段時間,發現淘汰的都是員工,經營業績依然沒有起色,一部分人才還流失了。后來改成“末位淘汰管理者”,結果業績有了很好的起色,人才的流失也變得很少。一家藥店經營的好壞,絕大部分原因在于店長,一個好的店長能使一個藥店經營的有聲有色,而一個不好的店長也能將藥店管理倒閉。

      4.建立對優秀員工的激勵和對落后員工的懲罰機制。許多醫藥企業都有自己的獎懲機制,但從心理學角度,對優秀員工進行激勵機制和對落后員工的進行懲罰機制是比較科學合理的。給予優秀員工豐厚的酬勞,只是物質獎勵的一個層面。物質獎勵的另一個層面是對其自身價值投資的激勵,個人自身價值投資實質上也是為公司價值投資。華為公司栽培高管時,會要求高管自費并且請假。華為公司以奮斗者為本,只有奮斗者在華為才有升職的機會。精神激勵的作用無可替代,所以也必不可少。對優秀員工樹立先進典型,是企業文化建設和傳承中重要環節,也是增強企業凝聚力和優秀員工歸屬感重要方式。此外,要對落后員工進行懲罰,任正非說:我們不愿對落后分子仁慈,對落后分子仁慈就是對先進分子的打擊。    

      5.重視對優秀員工的培養。和其他行業相比,醫藥行業有很強的地域性,這個特性也決定了醫藥行業的從業人員和人才多在省域或市域內流動,通過多數HR的了解,一家醫藥企業對另一家醫藥企業作新進員工背景調查現象普遍證實了這一特性,所以這就在一定程度上說明了一些醫藥企業不敢花精力、放手去栽培優秀員工,擔心優秀員工一旦學有所成,就會離開公司,尤其要是加入到競爭對手那里,更是對企業莫大的損失。真的是這樣嗎?

      維珍的創始人理查德·布蘭森給出了不一樣的答案:“栽培員工,讓他們強大到足以離開;對他們好,好到讓他們想要留下來?!惫芾碚咭靼祝簡T工的成長是員工應得的。醫藥企業巨頭們沒有因為擔心優秀員工會離開而忽視對優秀員工的培養,他們的管理制度也說明了企業長期堅持為優秀員工廣泛搭建鍛煉發展平臺。如何培養優秀員工,簡單地說,就是通過強化培訓學習和實踐鍛煉,不斷提升優秀員工適應新時代、實現新目標、落實新部署的綜合能力,大膽壓擔子、給位子,讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才干。

      再好的企業,一定還是會有優秀員工離開。那怎么辦?站在員工的角度思考,企業和優秀員工就是人生中的一場際遇,企業和管理者也是。他跟了企業幾年,成長了很多,但是有一天企業不能再為他提供更多的成長空間,而另一家可以,作為管理者的你該怎么辦?衷心祝福吧!由衷的為他高興,一個員工的一生比起我們一家公司來說要重要的多。然后和他們建立聯盟,互惠互利。畢竟,只要離職率是良性的,企業依然會前進的。

      在千帆競渡、百舸爭流的“十四五”規劃洪流中,每一個醫藥企業都想在充分競爭中“中流擊水,浪遏飛舟”,但別忘了,也要在“死海效應”中乘風破浪,甚至破繭重生。

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